《中国企业家》杂志：百度的“框”

　　文 | 本刊记者 袁茵 编辑 | 杨婧

 

　　搜索兴，百度兴；搜索亡，百度何去何从？在移动互联和社交网络的大势之下，李彦宏如何艰难求变？

　　【引文】

 

　　荣耀带给李彦宏矛盾与挣扎。

 

　　2012年他蝉联福布斯全球富豪排行榜中国首富，在刚刚揭晓的BrandZ全球最具价值品牌榜单中，百度(Nasdaq:BIDU)的品牌价值比2011年提升8%，一举成为亚洲排名第一的科技品牌。公司业绩也处于新一轮爆发，2011年营业收入145亿元(人民币)，2012年第一季度42.62亿元，百度在庞大体量之下，仍能保持70%-80%的增速。

　　炫目的数字背后难以躲避的是“荆棘冠”的痛苦。竞价排名事件、百度文库的版权风波，百度大部分的真实使用价值被愤怒裹挟、淹没。

 

　　从百度的收入结构看，过于单一，2011年145.1亿元人民币的营业收入中，99.8%来自搜索技术带来的网络广告。换句话说，搜索兴，百度兴；搜索亡，百度何去何从？

 

　　业界更为担心的是，移动互联网和社交平台大势所趋之时，百度是谁？如何顺势而为？“网络女皇”、前摩根士丹利董事总经理玛丽·米克(Mary Meeker)在2010年的Web 2.0峰会上发布报告称，移动互联网当下的发展速度是1994年网景公司诞生时传统互联网速度的8倍。用户在向移动互联网迁徙，更多人通过应用而非网页访问互联网。随后，Facebook、Twitter等社交属性的平台开始兴起，互联网的信息以“人”而非话题、分类重新组织，搜索逻辑和社交逻辑似乎大相径庭。大公司们都在建造自己的开放平台，口味挑剔的用户更自由地挑选入口，他们的垂直需求，比如图片、应用、视频正在以不同的形式被满足——不一定要通过搜索。

 

　　除此之外，人和形势同等紧迫，百度内部也在面临一场变革。几年间高管离任的消息从未停止过，眼下百度刚刚配齐高管团队。因为需要保持“小公司”一样的活力，它采用极为扁平的管理体系。腾讯、阿里巴巴都曾这样，它们后来遇到了2万人“诅咒”，在这道门槛之前，再天才的创始人、再优秀的团队，都难免徘徊与盘整。现在百度已有17000多名员工，按它以往的增速估算，突破2万人就在几个月后。

　　应对如此多的麻烦，百度帝国的扩张回到原点“搜索”，一切以简单的“框”展开。但在互联网无可避免地快速更迭中，百度的进化曲线愈发偏离业界的逻辑，到底这是征服新时代的捷径，还是百度被牢牢地束缚在“框”中？对比Google，其早已脱离了对“搜索”的单一依赖—邮箱和安卓平台是其发力点。

　　搜索是百度的围城吗？百度团队如何突围？

　　【主文】框内的“王者”

　　这几年，百度的大部分多元化产品一踏出“框”就失败，这已然成为宿命，但在硬币的另一面，互联网的新产品和服务层出不穷，百度却从中受益匪浅。外界见到的是，百度对多元化拓展的积极尝试中经受了不少挫败，似乎在证明百度缺乏搜索以外的产品基因，陆续被认为失败的包括电子商务产品“有啊”和“乐酷天”、IM产品“Hi”，同时海外的日本百度发展同样不如人意。

 

　　百度内部却不这样认为，百度CFO Jennifer(李昕晢)说：“互联网的特征就是尝试，创新从哪儿来？不尝试永远不会失败，去尝试成了当然很好，但失败了也没什么羞愧的。”

 

　　推出百度“有啊”时，电子商务行业还没爆发，格局也不像今天这样错落有致。起初百度觉得有机会，但做了“有啊”才知道这个领域的核心是物流、管理和用户对品牌的认知，但这三条都不是一家技术公司的基因，也不是百度所长。

 

　　Jennifer说：“尝试的过程就是学习的过程，一方面能对尝试的新鲜事物，对产业的演变有认知，另一方面对百度的核心竞争力有更明确的认知。”

 

　　多元化失败和百度的布局密切相关。百度采取“721”大搜索战略，将70%的资源投入和搜索直接相关的产品和技术研发中；将20%的资源投入和搜索间接相关的产品和技术研发中；将10%的资源投入其它创新项目研究，电子商务、IM、海外拓展都属于“新业务”。

 

　　“多元化从来不是百度的追求，”李昕晢说，“用10%的资源做尝试也许是浪费，但不尝试百度就变成了传统行业，没有什么新东西可琢磨了。”

 

　　与此形成反差的是，百度的扩张总是针对新兴产品，对于成熟且能赚“快钱”的领域百度经常说“不”。

 

　　2006年的《鲁豫有约》中，李彦宏第一次在公开场合透露成功“秘籍”：第一，做自己喜欢的事情，如果不喜欢，碰到困难就退了；第二，做自己擅长的事情。今天再验证，百度的确从未离开搜索半步。

 

　　2005年百度上市后，就有人不断地劝李，“百度有钱了，应该涉足网游，多个更赚钱的业务”他一直回答No。两年内搜狐旗下畅游的在线游戏收入达到上千万美元，并分拆上市，轰动了纳斯达克。拥有用户群再拓展游戏赚钱，这个回报丰厚的盈利模式清晰地呈现时，大公司纷纷把网游定位战略级产品。

 

　　有人拿着一份详实的调研报告找到李彦宏，“从百度社区用户数据看，很多人是游戏玩家，每天花在网游上的时间比搜索和社区都长，既然用户有需求，我们是不是应该尝试网游，让用户在百度平台上满足需求？”

 

　　他仔细看完数据，平静地反问：“数据确实证明了需求。但我们做网游的优势又在哪里？”“我们有用户啊，其它网站也谈不上什么优势，只要有用户有需求，就可以运营起来。”对方回答。

 

　　李彦宏缓缓地摇了摇头：“刚回国时，我就看到了中国网民对网游的热情高于任何一个国家。但我自己从来不玩网游，很长时间都搞不懂网游。我想对于这种自己都不喜欢、更不擅长的事，即使商业机会摆在那儿，我也肯定做不过真正喜欢它的人。”

 

　　对方还不甘心，“利润比我们做搜索高多了，不做，太可惜了！”

 

　　李彦宏想了想说：“那么我们可以通过合作的方式，为网游厂商提供一个推广平台，我们只在里面起间接作用。”后来，百度游戏频道诞生。出于同样的原因，2003年、2004年李彦宏拒绝了SP业务。

 

　　这是当下中国互联网被奉为真理的产品法则，腾讯也因相似的法则一骑绝尘。虽然用户面前的百度总是那个简单的搜索框，腾讯的全业务产品线纷繁复杂，但两者都主张：用户需求决定一切、让产品做到极致并迅速迭代。

 

 

　　李彦宏一个重要的角色是百度的“首席体验官”。去年他在南开大学对同学们说，“CEO必须是疯狂的用户。”据说，百度成立后他从未24小时离开过互联网，总是第一时间知道全球范围内的新产品、新趋势，员工常年能看见他挂在“Hi”上，时而他会在植物贴吧(这是他的爱好)里“冒个泡”，出问题时还曾临时客串客服。

 

　　百度人称呼李彦宏为Robin，他还有个绰号，“百度第一QA”(品质保证)。他每天使用产品，发现了技术问题或体验不好，就会随手往bugs#baidu.com的邮件组里“投个条”，像一个最普通的用户一样，提出意见和建议。从bugs邮件组开通起，李彦宏就一直是“投篮高手”，是抓百度Bug最多的人。

 

　　这给QA团队带来了极大的压力—李彦宏整天这么忙，还能抓到这么多的Bug，说明QA工作远远没有做到极致。为此，QA团队为自己定下了一个软性KPI，就是让李彦宏抓不到Bug。这个KPI是QA团队最困难的任务—即便大家打起十二分精神，李彦宏总是能从他们意想不到的角度提出改进意见。这样的情况一直持续到2011年下半年。李彦宏有足足一个月时间没有抓过Bug，QA团队才第一次完成了当月的KPI。百度的搜索产品因此不断进步。

 

　　在搜索这个“框”里，百度是当之无愧的“王者”。目前，百度已经拥有超过80%的中文搜索引擎市场份额，每天响应数十亿次的网民检索需求，为超过40万家企业提供搜索营销服务，并通过百度联盟带动超过50万家不同领域的网站发展、壮大。而“框计算”、百度开放平台、移动云平台等创新理念及产品的陆续推出，也为数千万第三方网站及个人开发者提供了广阔的创新发展空间。

在资本市场，百度成绩鲜亮抢眼—自2005年登陆纳斯达克以来，百度市值已经从早期的8亿美元到现在的400多亿美元，实现了超过50倍的增长，成为全球股市市值最高的三家互联网公司之一，并受邀加入纳斯达克百强成分股，成为全球高科技公司业绩表现的风向标。

　　搜索，还是搜索

 

　　“框”代表束缚和保守，但是对于百度而言这才是最为安全的选择。

 

　　如果说2009年李彦宏提出的“框计算”理念，多少让人有些费解和迷惑的话，今天，这一技术已经改变了网民的搜索体验，并正影响着整个世界—仿佛是一夜之间，包括Google、俄罗斯的Yandex、韩国的Naver等在内的多家国外知名搜索引擎，纷纷推出与“框计算”相关的产品和服务，共同倡导即搜即得、即搜即用。

 

　　2011年9月2日，李彦宏再次站上“百度世界”舞台发布百度新首页时，距百度社交产品“说吧”关闭整十天。

 

　　按照官方说法，新首页是百度进入社交网络分享时代的标志之一。但新首页一经推出仍同样面临着业界的不解。有批评者说，新首页像七八年前就有的网址导航，在社交时代百度正在逐渐衰老。让它衰老的不是某个对手，而是网络世界正从“干巴巴”变得“湿乎乎”的趋势。

 

　　《未来是湿的》作者、敏锐的互联网观察者克莱·舍基认为，历史上人们花了太多时间解决技术问题，而非技术使用者的社会问题，在互联网正变得更有生命活力，更有人情味的大背景下，它将成为打破传统组织局限的工具。

 

　　崇拜工程师文化的百度，是“干巴巴”时代的王者，它精于提高搜索引擎上哪怕是0.01秒的载入速度，以及在中文世界中寻觅信息的精度，然而，在“湿乎乎”的时代，它还会是必需品吗？

 

　　李彦宏本人当然不会对从“干”到“湿”的变化视而不见。去年，他曾向华尔街解释社交时代百度正面临的变革：目前社交搜索服务流量已占到百度总流量的1/4，百度认识到社交媒体变得越来越流行，同时也在产品中加入许多社交功能和元素。

 

　　事实上，百度对社交领域的风吹草动极为敏感。Twitter刚刚在全球掀起微博热潮时，网页搜索产品部门进行了激烈的讨论。一位眼光犀利的同学主张：“微博肯定会在中国火，咱们赶紧做一个。”接着就有人反问：“这对搜索引擎的价值是什么？”答：“解决实时搜索的问题啊，实时搜索肯定是有需求的。”又问：“在中国微博能提供公众普遍感兴趣的实时信息吗？”

 

　　他们经过调研发现，在中国做微博能收集到一些有价值的信息，但比例不会很高，因为其中绝大部分是“我今天吃了”之类的内容分享。最终他们得出结论，关于微博的讨论重点不是百度做不做微博，而是如何利用互联网上，尤其是百度已有的资源，将实时搜索做起来，于是，百度实时搜索立项。

 

　　李彦宏早就设计了另一条社交时代的百度行进路线图，但并非外界习惯的逻辑。百度的社交路线最早可以追溯至成立初期，百度工程师说，其使命“帮助人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”就包涵了社交因素。或许可作为印证的是，2003年百度推出“贴吧”，两年后又推出“百度知道”，都获得成功，这也成为了最早开创Web2.0社交时代的雏形。

 

　　李彦宏曾向华尔街投资者们阐述社交时代的百度，“我们的战略和计划是将社交元素整合入核心产品，而非单独发展一个社交网站。”

 

　　也就是说，百度相信无论何时搜索都是用户核心需求之一，百度可以利用搜索引擎的优势，将用户的社交需求涵盖于功能更强大、体验更人性化的搜索平台之下。百度目前热衷的，并非在体系内建立类似Facebook或微博那种强黏度用户关系链，而是想把“贴吧”、“知道”等基于信息需求的产品相互打通，并与现有的网页搜索结合。

 

　　新首页将是百度式社交的入口，现在它的首要任务是吸引用户登录，因为它要尽量还原出搜索框后的“人”。

 

　　另一位工程师说，“什么是社交时代？就是社交信息爆炸的时代，可信息的爆炸从没停止过。”从百度视角看社交时代，无非是又一类信息的爆炸，而百度产品的进化就是让人们更容易的找到信息。

　　从这一维度上看，社交时代的百度可以被认为是百度的第三个阶段—“不搜即得”，前两个阶段是百度初创时期的“即搜即得”和框计算的“即搜即用”。

 

　　目前，谁也无法给社交时代的百度以定论。它的坐标系谷歌，为了抗拒社交时代的边缘化走过不少弯路，直到Google+出世后才算找到些感觉。但两者的若干表现已证明谁都无法复制对方，对百度来说，那样的社交战略并不适合自己。

　　“百度做产品最关心的还是用户需求。”百度网页搜索产品部产品架构师田晓萌举例说，用户对百度的需求和想象中很不一样。之前百度知道曾和百度贴吧打通，大家都想当然地认为，既然用户愿意整天泡在贴吧里，肯定也愿意回答与贴吧内容密切相关的问题，但实际并没有带来显著流量转化。“试验过才知道，贴吧用户的需求并不是回答问题。”

　　或许对于变幻莫测的时代来说，高速增长的核心业务才是看得见的安全。“对于百度来说，第一要保证现在的核心业务，这个业务还在高速增长，不能够被威胁到，所以我做各种各样不同的产品，为了巩固网页搜索的地位。”李彦宏说，“第二，要保证拥抱变化，拥抱不是简简单单的吸收，是我要比你做得更好，让我能够获得变化带来的新机会，这就牵扯到搭建平台。”

 

　　除了此前发布的数据开放平台和开放应用平台，两个月前，李彦宏在百度开发者大会上描述正在为开发者提供的后台支撑平台，平台上有百度应用开发的环境。这是在互联网时代，百度对大数据量、大访问量、实时更新、非结构化的数据等研发的经验集成，现在它对此逐渐开放。

 

　　搜索引擎从诞生之日起天然就是云计算形态存在，因此百度在云计算方面也拥有了得天独厚的优势。“资源集中于云上、技术实现于云上、用户也聚合于云上，这种情境下，应用的未来也只能在云上。”对这一战略，百度如是描述。

 

　　与“云”相辅相成密不可分、且同样位居百度目前最重要战略地位的，是移动。在百度看来，云将引爆移动互联网。

 

　　就在十几天前，百度与长虹联手打造的H5018炫·色智能手机正式上市。该款手机搭载了最新的百度云智能终端平台，并以联通明星合约机进军千元智能手机市场。作为百度云战略的重要一环，云智能终端平台全面集成了百度云计算的核心技术与云服务特色应用，集个人云存储+多终端+多应用为一体，是百度在移动互联网的重要布局。而据消息人士透露，除与戴尔、长虹合推手机外，百度也正在与其它主流手机厂商、运营商就云智能手机合作而进行磋商。

 

　　百度移动云事业部总经理李明远表示，百度希望在未来两年，帮助百度移动平台上一半以上的开发者实现盈利，并建立模式清晰、有保障的商业模式。

 

　　百度并非没有底气。一是流量优势。数据显示，从2009年10月到2011年10月两年间，百度移动搜索的流量增长了17倍，呈现爆炸式增长。据统计，百度每天有约1千万次的移动搜索请求和应用相关。换言之，如果把这1千万次用户检索请求都满足的话，意味着每天至少产生1千万次应用下载，这给开发者提供了足够大的空间。

 

　　“搜索的特点在于平等接入网民需求，兼顾长尾和热门。哪怕一个事情只有三五个人用，百度依然会提供平等的接入，把长尾需求满足好。”李明远介绍。

 

　　二是百度的传统优势：强大的数据和技术平台。日前，热门图片处理应用美图秀秀、财务软件随手记等都集成了PCS(百度个人云存储)并成功上线。

 

　　李彦宏把即将到来的移动互联网时代比喻成早春，春天已经来了，举目一望，所有的树木还没有发芽，更别说花开了。现在的移动互联网就处在这样的时代，他说，“这样的时代百度做什么？做云(端)。”

　　商业模式的进化

 

　　百度副总裁王湛比喻，百度在商业上的高速增长就像一辆不断往前开的赛车，要在高速行驶中不断地换下旧的零件，甚至更换发动机，但更换过程中车还不能停，“这是最大的挑战，切换凤巢就相当于给百度更换新发动机。”他说道。

 

百度作为获取信息的入口，有人说竞价排名就是向用户派发的小广告，持同样的逻辑看框计算和百度联盟等身后的商业模式，百度不仅要发小广告，还要收过路费。当然，在互联网界，全业务公司的做法是在入口周边不断地提供服务设施，也同样遭到批评。

 

　　2009年，竞价排名的危机爆发后，百度行动迅速。被曝光6小时后，报道中涉及的几个关键词所有竞价排名推广下线，百度开始全面审核相关行业客户资质，在两天之内撤下了1000家没有执照的关键词客户公司，协助提供作假文件以通过百度内部审核的员工也被辞退。

 

　　7%，Robin写下这个数字并重重地划了两道横线，这意味着1亿元，是他估算出的最高损失。随后的凤巢项目会议上，有两个切换方案之争，激进派主张12月1日更换但可能带来巨大的损失，保守派认为虽然外部环境恶劣，还是应该按照原计划让竞价排名和“凤巢”并行至来年4月，出于风险考虑，大部分人倾向于保守选择。他靠向椅背，看着窗外已近暮色的天空，忽然果断起身，推开办公室的门，一边大步走出去，一边想着“凤巢何时切换，要有个定论了”。

 

　　第二天的Q4战略例会，李彦宏宣布：“凤巢切换的事儿我想好了，就把Deadline定在12月1日吧。长痛不如短痛。”按百度的传统，一旦决策做出，唯有全力以赴地执行，最终几百个工程师和几千名销售客服夜以继日，终于成功完成几十万客户和几百万关键词的切换。

 

　　事后，王湛问Robin，“你说遇大事要先听多人意见，但在凤巢这件大事上好像只看到你自己做决定”Robin答：“大家反对，是因为不想让公司蒙受损失，所以这个决定必须由我来做，也只有我能承担起由此带来的损失。”

 

　　更换凤巢后，“竞价排名”进化成了“搜索营销”。由于采取了更科学二阶拍卖体系，客户出价更接近其心理真实价位，百度收入出现大幅度增长。王湛说，凤巢的效果比较符合预期，客户在凤巢上能更加有效率地完成搜索营销，从数据上看，他们得到的回报也比以前好。

 

　　当然，又是一波对于凤巢变相涨价的批评。互联网营销公司MediaV高级副总裁郭海认为，“价格从来都是买方觉得贵，卖方觉得便宜。的确会有价格过高的关键词，但相关领域往往竞争很激烈，甚至是恶性的，这时广告主的心理价位会高得离谱。”

 

　　对百度来说，采取单一商业模式首先因为搜索是个难度很大、技术上永无止境的课题；其次，这是目前互联网最赚钱的商业模式。李昕晢说，“第一，好的商业模式百度应该深挖，第二，百度也没精力去干别的，就应该好好干搜索这事儿。”

 

　　即便如此，巨大的风险依旧如影随形。就像业界常说的，颠覆搜索的一定不是搜索，颠覆百度的也一定不是另一个百度。尤其在中国，之前曾出现过类似的3Q大战。

 

　　“这种竞争手段一直存在，但不能大范畴地影响一种商业模式，”李昕晢说，“如果百度的格局能促进整个行业的健康发展，那这种商业模式是可以持久的。”

 

　　换言之，百度能否完成商业的进化还取决于它的周边生态。

 

　　去年起在中国一些城市核心商业区域陆续出现百度的“实体店”，北京中关村，上海浦东、中山广场各一个。这是百度的营销体验中心，为客户提供产品体验、培训和代收费服务。王湛说：“很多客户是中小企业，凤巢系统功能强大了、数据增加了，但他们需要的技能也比过去难。百度除了在产品上给用户增加智能选项，相当于相机的多场景识别，还会给他们提供一些更现实的帮助。”

 

　　除了各种开放平台，投资是百度另一种建设周边生态的方式。和产品策略一样，百度投资遵循大搜索原则。李昕晢首次透露百度的投资原则，分为三类：第一，能巩固百度的核心业务；第二，能建设生态环境，能促进垂直领域内出现更多优质信息；第三，布局未来或者加强对新领域的认知。在上述前提下，投资不追求盈利，能赚钱固然好，不赚钱也没有关系。

 

　　百度投资去哪儿网就属建设生态。“你说垂直搜索百度能不能做？太能了！”李昕晢说，百度投资去哪儿网之前，中国没有大型互联网公司是被国内公司收购的，这至少是给创业者提供一个新的回报途径，再给他们搭建一个更好的平台，帮助他们追求更好的发展，“第一次创业者从中国的互联网公司得到好的回报，而不是被外国人买走了。”

 

　　控股去哪儿网过程中还出现了一个小插曲，就在看似大局已定时，去哪儿网态度坚定地提出了一个新条件，不仅希望在百度大搜索结果里以阿拉丁应用形式呈现，还需要对机场、搜索结果中的指向，以及对百度使用竞争对手的数据提出特殊要求。李彦宏表示，报价可以接受，细节要兼顾全局。

 

　　“既然这样，我觉得可以接受去哪儿网的条件”，企业发展部内部讨论时，有人考虑，“去哪儿网的数据质量本来就很好，要不我们也不会投资控股它们；另外对自己的控股公司，资源支持不为过，毕竟大方向是确保收购完成。”

 

　　这番话很有道理，但企业发展部总经理汤和松觉得不妥，在他的坚持下，他们又和去哪儿网展开了多轮艰苦的谈判，最终双方达成共识：百度在宏观上支持去哪儿网的内容结果；但不能承诺形态，也不会帮助去哪儿网控制其它数据来源；百度搜索将严格依据百度的质量标准，去哪儿网的用户体验不如其它来源时，不能优先呈现去哪儿网的数据。当收购顺利完成后，李彦宏对汤和松的做法表示认可和嘉许。

 

　　但这还不够，百度庞大体量的影响力早已穿越了互联网行业，蔓延至整个社会。医药的虚假宣传、维修等行业的管理不规范，社会上本来就比比皆是，有时百度必须承担一些社会责任。比如百度文库，推出文库的本意是帮助人们平等、便捷地获取知识。其中，小说等版权类作品只有8%。据说文库风波最猛烈之时，李彦宏说，如果管不好就关掉。产品部门本来打算设立专门的内容审核团队，发现管理成本过高，就直接关掉了小说这个门类。同时，百度和中国音协达成版权购买协议，只要是在百度上获取的音乐链接，不管正版还是盗版，百度都会按播放量支付相应版权使用费给作者。但外界无法忽视，无论音乐还是文库，盗版都曾给百度带来不菲的流量。

 

　　破咒

 

　　让我们将镜头拉回百度成立第一天，办公室还在装修，大家聚在Robin住的酒店兴奋地讨论公司成立后该定什么制度。

 

　　Robin不假思索地说：“不能带宠物上班，不能在办公室吸烟。”

 

　　大家面面相觑，“就这么两条儿啊？！”他们以为Robin在开玩笑，“公司会越来越大，这哪儿够呀？”

 

　　“就这两条，我觉得已经足够了。”Robin很坚决。

 

　　一晃12年，百度员工已经17000多人，规矩还是这两条，这些人都在“自由”地工作：他们可以自己安排上班的时间，十点半到单位；可以趿拉着拖鞋出席任何级别的会议；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班时间去休息室睡觉。

 

　　刚加入百度时，副总裁朱光对这种“无为而治”的管理方式不适应。临近中午，他的团队还没有人来上班，他打电话问员工在干什么。“快到春节了，一个员工理直气壮地说她得去办年货，我一时都不知道要说什么。”朱光回忆，但就是这位员工几小时后交出一份让他惊喜的策划方案，“类似的事情很多，给予自由的空间首先就是对员工的信任，信任能带来创新。”一直以来，百度的产品开发就以非常“自由”的状态进行。有了好的创意可以自由汇报给领导，如果得到同意，项目小组会立即成立，成员从各个部门抽调。

 

　　自由还能创造平等，即便来自李彦宏本人的意见也未必被采纳。给“百度Hi”取名时，他的意见没有得到多数支持，之后他在博客里写到，“虽然百度小声是我喜欢的名字，但百度并非总是我说了算，所以就叫Hi吧。”

 

　　在百度，大部分人都要接受挑战，且不怕“被挑战”。比如说，一个项目小组3个人，一位高管、一位下属，还有另外一个部门的人。那个部门的人说，觉得下属做的东西不好用。“有的公司遇到这样的情况前面两个人心里都会不高兴，下属会想，有什么事儿你跟我直接说，我们老板坐在我旁边呢，你说完了我们老板会对我印象不好的。但是在百度，提出对你的挑战，你就要想这个事情，如果确实如他所讲，那么你要改进工作，如果他讲的有问题你就讲出来，然后澄清、理解。而作为公司的管理层，他也不会想这两个人都有什么问题。”王湛认为，这种简单的沟通方式是一种工作态度，是人与人的相处之道。