苏宁易购三争议：大跃进堆出增长 用户黏性低

　　“京东刘强东(微博)犯下了一个错误，他提早惊醒了苏宁这样一个巨头。”曾经有人如此评价去年的京东苏宁价格战。如外界所见，苏宁旗下的电商平台苏宁易购在整个2012年发动了迅猛的市场攻势，成为进步最快的电商平台之一。1月16日，苏宁宣布了其电商成绩单：去年总收入约183亿，虽未达到年初200亿销售目标，但依然实现210%同比增长。

　　2013年苏宁易购在苏宁内部的地位将更为凸显。腾讯科技日前获悉，苏宁近期已对苏宁易购做出部分调整，要借集团力量强化其原有家电采购优势，同时日用百货要换个思路“推倒重来”,变得更加轻量化。具体而言，苏宁易购的家电3C产品采销权力会重新放回到集团层面，由苏宁集中采购，日用百货则保留采销，但重心转向开放平台。上述调整的目的无疑是推动苏宁易购进一步增大营收及降低成本。

　　无须怀疑苏宁易购成长性，不过其和对手仍有不小差距。2012年销售额未达预期也表明，尽管苏宁易购试图快速追赶，但没有能够实现其原定目标。苏宁易购去年的183.36亿元收入中，包含商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模约15亿，去年下半年收购的红孩子全年业绩16.2亿元也纳入统计，真正来自苏宁易购实体商品销售收入仅152.16亿元，对比之下，京东去年销售规模达600亿元，天猫电器城交易额则达到502亿。

　　另一方面，苏宁易购相对光鲜的销售额数据背后，很大程度上源自苏宁不计成本的投入。比如，苏宁董事长张近东不仅为苏宁易购盖豪华大楼，还下死命令：有苏宁的地方就有苏宁易购，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做最大旗舰店去筹备，还将苏宁易购在各地销售数据纳入到各分公司总经理业绩考核范围之内。这些大跃进式的方法是否能够持续，能够持续多久，是一个问号。

　　与京东打消耗战 用广告砸出业绩

　　张近东有一个宏大的目标，即整合供应链，完善物流仓储和数据处理能力，以构建一个生态链，然后通过苏宁连锁店、乐购仕以及苏宁易购这些“终端”来贩卖自己的服务。其2012年给苏宁易购定下目标是保底200亿元，冲刺300亿元的销售额，为此支持没有上限。整个2012年外界直观感受是，苏宁易购咄咄逼人，其促销广告在地铁、公交、电视、各类广告媒体铺天盖地。

　　张近东和苏宁易购的凶猛异常。一位电商高层对腾讯科技表示，苏宁易购发展速度很迅速，对投入甚至不计成本。苏宁的架势是，如果未来电子商务里苏宁没有自己的业务，没有自己的话语权，那苏宁只会被挤垮，这种决心让人佩服，发展速度也很让人意外。

　　“一旦这种传统巨头下定决心做什么事情往往短期内会不计成本。”这位高层也表示，苏宁并非没有隐忧，其在与苏宁易购的这种增长是拿钱和人堆出来的，是与京东打的是一场消耗战，实际上苏宁易购没有通过长期的摸索找到一些进入电子商务的办法。

　　苏宁在电子商务道路上无疑还有很长的道路要走。按照惯例，苏宁的广告投入大概占到营收的3%，而2012年因为苏宁易购销售目标的提高，广告费用是一个天文数字。业内人士指出，由于苏宁实行的是所谓线上线下联动策略，很多苏宁易购的线下广告成本很容易通过财务手段，计入到苏宁电器各地的门店中而得到隐藏。

　　物流配送也是苏宁易购的一项成本。苏宁易购执行副总裁李斌此前透露，2012年，苏宁易购南京自动化仓库投入使用，并在北京、上海、广州同步启动小件仓库的建设，苏宁易购快递队伍规模达到5000多人，覆盖全国90%以上大中城市及周边地区。不过，一位入驻苏宁易购的电商高管对腾讯科技抱怨，苏宁易购要求供应商将货品送到其仓库，其在全国有88个分仓，这种做法也增加了物流成本。

　　苏宁易购自有用户黏性差 极度依赖促销

　　从2011年底开始，苏宁易购从目图书品类着手，逐步拓展非电器产品。2012年上线虚拟产品、酒水、食品、保险、团购、电子书等品类，同年7月，苏宁易购开放平台上线，先后引进凡客、乐蜂网、优购等垂直电商，但其自有用户的黏性差的特点依然明显。

　　对比京东、苏宁易购半年的流量排名曲线可以发现，京东排名虽然会受促销影响，但基本可维持在一个水平，同期，苏宁易购网站排名波动很大，受促销影响非常大。

　　苏宁易购6个月流量排名波动(腾讯科技配图)

　　京东近6个月流量波动(腾讯科技配图)

　　电商分析人士李成东表示，苏宁易购尤其是在百货品类没粘性，用户没购买习惯，所以只能做大量0元购促销活动，这些都是硬亏损，消耗很大。只要销售这说明其非常依赖促销式销售，一旦促销结束流量马上大跌。李成东认为，苏宁易购存在送货速度慢、退货麻烦、商品丰富度不足、系统不稳定等众多问题，不仅如此，还需要在用户体验和美誉度上大幅提升。

　　人才结构单一 无开放的吸纳人才体系

　　张近东被认为正在编织一张更大的网络，他曾表示，未来10年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。苏宁也的确加大了对电子商务的投入。他曾公开抨击电商企业普遍浮躁，缺少统一的文化，为此，苏宁实施“人才输血”计划，派出1200名对苏宁融入度高的员工，进驻苏宁易购。

　　不过，苏宁易购的人才体系恰恰是外界抨击的对象。一位电商高管对腾讯科技指出，苏宁易购要扩充商品品类，就需要有开放的吸引人才体系，否则同一体系的人都是同一类型，善于做某一类商品，思维方式是以本企业为中心，认为这个企业的规定是天底下的道理，这样很容易将一件事情做失败。

　　“苏宁做自己卖电器的事没有问题，做新的事情不好办，唯一的办法是收购。但老是这种文化，也不见得能够融合。收购的成功标准不是把协议签了，苏宁来控股就可以，还要把原有的业务有形的、无形资产跟苏宁结合起来，大概三四年这些人没有走，跟原来体系融合得更好，被收购企业的人很稳定，不辞职，业务还多出一块来，并且发展很成功，这才叫成功。”

　　多位红孩子人士反映，苏宁正计划逐步调整红孩子原中高层，以达到全盘操控红孩子目的。“苏宁收购后，一些中高层已主动撤退。不出意外的话，今年3月份新财年开始后，还将进一步人事调整，最后一定是全部按照苏宁的文化和管理方式。目前，双方仍在博弈，原有高管仍在坚持。但红孩子高层换血是早晚的事。”

　　当前，京东包括底层架构、中间件、操作系统等大大小小一千多个系统全部自己研发。苏宁易购采用的是SAP系统，一直为外界诟病。一位电商高层曾直言，有些东西可花钱买过来，但有些东西买不了，如对电子商务的理解，对IT系统流程的理解，这些都需要靠实践，靠眼光去做。“仅仅依靠花钱，这种状态不会太长期，有一年，再来一年，你还能来第三年吗?”