看海尔电商路是如何越走越宽的

        或许来路上历经的辗转曲折，还会在前方不时出现。但显然，海尔的电商之路正在行进之中变得越来越宽。

　　以运营海尔官方旗舰店为主，同时负责海尔电子商务在大淘宝生态圈布局的天猫经营体，是海尔电商里最先锋的单元，也是海尔内部称为的“一线经营体（直面用户的业务单元）”。随着海尔管理模式的演进，天猫经营体在海尔电商结构当中所扮演的角色也在不断发生演变，演变为海尔电商网状结构的一大节点，不仅联结者其他电商业务单元，更或许成为撬动整个海尔营销转型的有力支点。

　　海尔探索互联网很早，从1999年就开始摸索线上业务，并于2000年成立了海尔集团电子商务有限公司。当被业界称作传统家电企业电商爆发元年的2012年到来时，海尔已经走过了13年的探索路程。

　　在今天看来，13年前就对互联网冲击作出反应的海尔，战略不可谓不超前。但每个先行者必然会比后来人付出更多的艰辛，通过试错为自己也为他人标记“陷阱”所在。

　　经过多年摸索之后，海尔电商的业务目前主要聚焦在三部分。其一是被定位为“海尔集团唯一官方网上销售平台”的海尔商城（www.ehaier.com），这是海尔电商的主阵地；其二是为大客户提供解决方案的电商B2C平台，如建行等以第三方的网站作为主要合作伙伴；其三是海尔电商在天猫商城运营的海尔官方旗舰店，在海尔内部称为天猫经营体。在海尔电商的三大领地里，天猫旗舰店进入最晚，却有着最具实验性的先锋色彩，许多新的尝试正是从这里发生

　　线上圈地的初心

　　海尔电子商务的运营与淘宝商城的启动几乎是同步的，从2006年开始接触海尔的天猫电器城总经理满楼，亲历了海尔电商变更的过程。据满楼回忆，由于彼时的电商正处于试水阶段，尤其是传统企业对电商的认知还不够深刻，大部分传统企业的电商都在战略与边缘之间徘徊，公司内部的人员架构和流程机制也在不断的调整变化。2008年传统企业中，电商并非香饽饽，相比较孱弱的网络购物，那时的电视购物如橡果国际、摩能国际、快乐购、好易购等做的更加风生水起，但彼时以夸大宣传、低价出货等方式的电视购物模式，与海尔不打价格战，以用户体验为核心不容一丝瑕疵的品牌观并不能很好的契合。最佳用户体验和口碑的更高追求引导着海尔将视线瞄准了以互联网B2C为主要业务模式的电子商务形态。也正是在从08年开始的这两年探索中，海尔电商之路才得以逐渐清晰。随着以淘宝为代表的平台类网站业务的发展，以B2C业务模式为代表的淘宝商城、京东等的快速发展，2010年，海尔电商预测B2C的业务规模将会逐渐做大，并将成为满足用户体验和获取用户需求的主阵地，因此在资源配置上也开始逐渐向淘宝倾斜。

　　在这之前，海尔电商已经在淘宝展开了一些谨慎的尝试：海尔在淘宝商城开过一个“海尔彩电旗舰店”,也曾在淘宝平台开设了“海尔网上商城”，但经营效果一直没有达到预期目标。相比之下，2010年1月起海尔电商部门在探索的如何做淘宝，做出经营计划并把店铺上线日期定为当年的4月28日时，一场精彩的故事算是刚刚开始。

　　跌宕起伏的磨合期

　　一个传统企业的翘楚，一个互联网的新贵，不同的文化和风格，不同的理念和创新思路。当真刀真枪上阵，海尔与淘宝彼此的摩擦凸显了出来。一开始，海尔方先与淘宝分销提出了期望能够在海尔网店前台显示限区销售，这样可以最大限度的满足用户需求，提升用户体验。因为大家电的物流配送是一个纠结的问题，海尔电商希望能让消费者在产品页得到清晰的信息，比如产品在哪个地区可以销售，购买后由谁承接送货等等。但是，淘宝分销没有这个功能，而刚上线的电器城还没有开发相关的工具。但对于海尔来讲，涉及品牌口碑，涉及对消费者的承诺，因此并不愿妥协，这一拖就到了4月21日。

　　海尔与淘宝分销的谈判陷入僵局，离原定的上线日期只剩一周，此时刚刚就任淘宝商城数码家电馆（现在的天猫电器城）负责人的满楼正在进行品牌招商，得知此信息后满楼第一时间询问了海尔店铺存在的问题，被告知由于淘宝的技术开发阻碍了业务进程，一番沟通和交流之后，双方最终达成共识：淘宝的问题归淘宝解决，海尔的问题归海尔解决。

　　而第二天，满楼就带着3个小二直飞青岛海尔总部，面对面了解海尔电商的需求，双方也确定了解决方案：4月28日先上线海尔电商的C店，之后再开B店，相应工具开发提报需求评估。于是，在紧迫的一周里，海尔电商与电器城完成了从分歧、沟通、到完成开店的全过程。

　　4月28日，海尔集团电子商务有限公司所开的海尔网上商城在淘宝集市上线。此时海尔电商包括管理层、客服、物流、售后等业务的人员一共才20几个人。他们遵循海尔的工作流程，年初就为淘宝集市店制定了具体到月的销售指标。“官方C店”开张之际，团队寄望于打造爆款，在定价规则尚未确立的时期，大家的目标就是火起来、活下去。

　然而，海尔电商的触淘之路紧接着就遇到了问题，年初制定的销售目标没能完成，包括当年8月上线的淘宝商城海尔官方旗舰店经营也没有太大的起色，到年底累计销售额不过几万元，距离既定的业务目标有着不小的差距。销量的表现只是一个方面，海尔官方旗舰店面临着更为纠结的问题：没有找到符合B2C运营开展的业务模式。

　　此时的海尔电商流程复杂，是跟着海尔线下的业务流程和逻辑来执行，即使是一个活动上线，从产品、财务、物流、电商负责人一环一环走下来才能成型，并不是一个符合电商业务逻辑的模式和体系。如何根据电商业务的逻辑精简业务流程，就成了摆在海尔电商经理人面前最大的难题。

　　改变进程的“那台冰箱”

　　传统企业受到既有体系和地面渠道的影响，是很难玩出花来的，想法设法能够在传统企业中将电子商务玩好的课题同样摆在海尔面前，解决难题的一个突破口是尝试不同的活动形式去在既有流程和电商之间找到一个平衡。当年9月，海尔第一次测试了海尔虚网（线上）与实网（线下）融合战略的可能性，在海尔官方旗舰店做了一个对开门冰箱的活动。

　　当时海尔电子商务与海尔产品、供应链部门的通路尚未成型，海尔电商联系了一家也在经营网络的地面经销商承接了活动的订单，由经销商提供产品，通过海尔官方旗舰店销售，并将用户订单转给线下的海尔专卖店，通过专卖店满足消费者的需求。活动前，经销商表示能够提供足够的库存销售，可是活动进行到第二天，线上成交量就已经超过了经销商提供的库存。在得到经销商可以通过补货保证货源的承诺后，海尔官方旗舰店敞开叫卖，在第5天时已经销售了超过经销商承诺数量近5倍的冰箱。乐极生悲，线下的反弹很快到来，扛不住销售爆量的经销商紧急反馈给海尔官方旗舰店，库存出现偏差，备货无法如期完成。

　　用户就在那等着,海尔官方旗舰店团队通过整合内部资源，协调冰箱产品部，通过海尔全国各地的分公司调配货源，满足当地用户的订单。然而，在部门内部的一番协同和努力后，仍有30多台货没有办法按期交到用户手里。

　　团队只好在十一期间给用户一个一个打电话，解释送货延期、退款赔款等问题。值得欣慰的是,用户的宽容和理解让一场危机化解，事后总结，这次纠结的活动仍然为此后的运营积累了经验，也让海尔的决策者嗅到了机会的所在。

　　化解TP分歧，解决最后一公里隐忧

　　2010年双十一给整个社会和传统企业带来的震撼同样触动了海尔电商。由于电商化的业务流程尚未完全打通，官方旗舰店的销售额一直不温不火。海尔官方旗舰店最初预想2010年双十一力争要实现的是一天50万元的销售额，而实际当天成交的销售额100多万，用户的购买热潮通宵达旦，累积到双十一第二天上午，销售额更是飙升至200万以上。始料未及的巨大成功振奋了海尔电商人。

　　跟其他企业一样，海尔电商同样在兴奋之后遭遇了始料未及的物流爆仓，社会化的普遍问题完全超出团队控制的范围。接下来很长一段时间网络上不时爆出因物流爆仓带来的种种问题，而海尔官方旗舰店的DSR评分也一下子全部变绿，最低的物流配送掉到了4.2分。

　　2010年的经历，让海尔电商真正了解了双十一。

　　双11让海尔电商吃尽了苦头，但是也让海尔电商看到了巨大的互联网机遇。但是此时海尔的网络化战略转身还未完成，海尔电商小步徐行，在一点一点前进。此时，海尔多年以来发展的四网（营销网、物流网、服务网和虚网）优势日趋明显。2011年，海尔电商将线上线下，前台后台的打通作为关键任务推进，并初步搭建起送装一体的最早雏形。与此同时，天猫商城上的代运营公司异军突起，成为一道独特的互联网风景。为了能够在专业性上实现新的突破，将海尔产品与互联网的经营更好的融合到一起，海尔电商也尝试将海尔官方旗舰店托管给了第三方进行经营。

　　一系列的变化之后，海尔官方旗舰店的销售业绩有了稳步的提升，但在承接集团战略面前，显得过于弱小。但是，意想不到的收获也在这一年出现了：2011年淘宝商城的重要工作之一，就是帮助商家做好店铺的运营。而海尔官方旗舰店作为淘宝商城电器城的KA品牌，也得到电器城的邀请，实现了与行业内其他品牌交流互联网运营经验的机会，在店铺日常运营、页面设计、客户管理、活动策划、提升DSR评分等多个方面积累了实战经验。这段经历不仅为海尔官方旗舰店后来的运营打下了坚实的基础，也影响了家电类目的行业和品牌布局。

　　在海尔官方旗舰店运营外包的过程中，团队感受到了TP与品牌之间的分歧，TP希望增加海尔产品在线上价格的吸引力，让销量往上冲。但是，海尔更看重的是用户体验和需求挖掘和满足，更看重可持续性的商业模式的探讨和实现。随着海尔官方旗舰店活动规模的增大，以及集团的战略在逐渐向互联网进行调整，倒逼了海尔的后端去逐渐融合电商的经营模式，而倒逼的结果是“最后一公里”的竞争力逐步形成。

　　在一次聚划算活动中，因为淘宝平台没有工具锁定库存销售，许多地方出现超卖，导致物流配送出现新的挑战。为了满足用户需求，改变物流困境，海尔电商接受了日日顺物流的服务对接需求，并与日日顺物流一起理顺物流在最后一公里的竞争力元素组成。很快，海尔官方旗舰店就享受到了物流业务模式转变的好处，通过日日顺物流配送的订单实现了“限时送达”和“送装一体”，用户体验得到极大的提升，店铺的DSR评分一点点回升到4.6分。

　　2011年的双十一，海尔官方旗舰店的交易额并没有太多的增长，但日日顺物流将双11的订单实现顺利配送，帮助海尔官方旗舰店将店铺的DSR评分全部提升到了同行业得分以上。在这个过程中，与电商后端服务相关的物流、系统、订单处理、服务等全流程环节的经验得到了总结。虽然海尔电商的短板仍然存在，但物流和服务板块的发力进一步强化了海尔电商做大做强信心。

　　10万好评见证的信任

　　2012年，海尔电商的战略聚焦更加明确：一切以用户体验为核心，只要把用户需求放在第一位，每个人都能成为自己的CEO。基于日日顺物流、服务体系搭建的海尔电商最具特色的“限时送达，送装一体”的服务模式，实现最大范围内的配送覆盖，并将用户需求进行满足。海尔人高度一致的价值观和超强的执行力在此次战略聚焦实施中得到体现。

　　方向明确，促成了海尔电商体系内天猫经营体的诞生，使海尔官方旗舰店日常运营的灵活性得到了大大的提升，在海尔内部，采取的是一种“倒三角”的管理变革，这种模式令天猫经营体获得了更多可供调配的资源，也释放了员工的积极性和创造性。

　　对于海尔这样的大企业来说，电商前无可仿效的上线案例，但以用户体验为核心成为他们确立电商经营成功与否的重要标准。据《天下网商·经理人》了解，在海尔内部，目前实行的是严格的全员考核DSR评分的考核和管理制度。用户差评被定义为生产事故，差评需要被还原出问题所在，通过差评去找出问题完善流程和机制。

　　海尔官方旗舰店目前的用户评价已经超过10万个，在大家电店铺中遥遥领先，保持着三项DSR均领先于同行业37%以上的动态评分，在大家电的店铺经营中堪称成绩优异。

　　电商部门“撬动”集团网络化战略

　　互联网时代，用户的个性化需求迸发。2013年伊始，天猫经营体又与天猫电器城和天猫预售合作了一轮预售活动，尝试在C2B的模式下将用户需求、用户特点、流量结构、运营节奏搞清楚，试着打通C2B模式的全链路。凭借海尔作为全球白电第一品牌的实力，整合企业内部全流程供应链，海尔八大类十七种商品上线供消费者定制。

　　在此之前，海尔官方旗舰店在天猫的销售业绩已遥遥领先于同行，并开始关注起更多新模式和新玩法。2012年3月开始，海尔天猫经营体迅速与天猫展开了一系列的合作。从海尔互联网定制品牌统帅与天猫电器城、聚划算的合作，到海尔家电入驻天猫新风尚。

　　活动一波接一波，冲击了原有的支持流程，也帮助海尔电商完善了新的业务支持流程。

　　2012年9月，当海尔天猫官方旗舰店创造了卖出13000多台洗衣机、10000多台电视机的销量记录。

　　与此同时，海尔电商也在进行基于用户的送装一体模式的探索。海尔官方旗舰店做的一轮轮销量大脉冲背后，是对模式承载能力的一次测试，当测试结果最终完成，天猫经营体也在2013年初开始完成一项巨大变化：

　　按照海尔集团的战略指导，从企业架构中的经营体变为海尔底层小微企业的实验体。

　　现在，海尔的天猫经营体已经成为了一个单独的小微公司，专门为海尔天猫业务提供经营支持，并在财务、人力上享有更多的自由度。这个公司的业务模式将成为一个承接海尔业务、赚取服务费的小微企业。

　　天猫经营体尝试转型为小微企业，将帮助海尔电商更好的实现与互联网的匹配——小微企业能够独立制定更符合电子商务发展需求的人才招聘和薪酬体制，最大限度地调动和激发员工的积极性。就像kk在《失控》中所写的那样：未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统，海尔也将目标设定为，让部门之间围绕一个市场目标形成利益共同体，将企业组织结构变为网状，与用户相连。

　　这样的变化使得电商组织之间的利益关系更加透明，而原来只是打工者身份的团队现在变成了这个事业的主人，在结构化保障的尝试上迈出了一大步。