电商与传统渠道商的较量它将给传统零售商业模式带来什么？

尽管中国的电子商务已经迅速发展起来，但一直没有形成具有真正竞争力的商业模式，价格战成了电商之间争夺份额和市场地位惯用的撒手锏。相形之下，电商的业绩状况不容乐观。京东作为行业龙头，8年来年年亏损。一边是亏损，一边却是不断爆发的价格战，背后的逻辑非常简单。京东的目的就是希望通过价格战把竞争者彻底拖垮，不惜以亏损换市场份额，不惜以亏损赢得未来的市场地位。用京东掌门人的话来说，现在还不是赚钱的时候，一切要等将竞争者削弱至无形后再见分晓。回首京东的成长，价格战也是其最核心的策略。刘强东的价格战首先烧毁了中关村，延续到今天则烧到了国美和苏宁家门口。真正的战斗刚刚开始。苏宁和国美作为渠道商已经在线下通过价格战拼杀了十多年，但电商这个战场并非他们所熟悉。苏宁易购在过去的几年里几乎是碌碌无为。尽管这背后有张近东对电商业务的摇摆不定——其从2000年就开始关注电商，但直至2009年底才发力；但另一方面也是苏宁对于电子商务价格战方式的缺乏深入了解。直到2011年苏宁易购才全面冲击，完成的销售业绩不足60亿；2012年这一指标可能在150亿左右。

　　然而，2012年的苏宁有些不一样。苏宁增发和股权质押无异于破釜沉舟，足以让所有竞争对手都惊出一身冷汗。苏宁的觉醒让京东甚至淘宝都开始恐慌。但只要京东不自乱阵脚，苏宁应该不会有机会。从公开数字上可以看到，2011年苏宁通过各种方式做到60亿，京东商城当年的数据是220亿；2012年京东商城的业绩预计在600 亿以上。如果2013年京东能顺利上市的话，苏宁的阻击计划或将宣告破产。

    精准营销不仅是一种倍受追捧的营销形式，也是企业所追求的营销目标，但更多的也是一种被概念化和神奇化了的营销理念。毕竟企业都不愿意浪费营销费用，却又很难真正去控制营销费用，精准营销的效果就成为所有企业所向往的结果。以致于在企业的推广计划、广告公司的策划方案中，只要谈及营销结果都会以“实现精准营销”为衬托。

　　在不断模仿和代理国外技术的基础上，我国的网络精准营销手段确实是在不断提升。但至于能精准到什么程度，有效到什么程度，还需要专业的策划人员不断去探索其中的技巧。作者所志国对企业开展精准营销提出一些建议，本文只写少量内容仅供企业参考，其余内容欢迎大家去购买“网络营销一本通”去寻找答案。营销的范畴过广，可以所任何与企业、市场、客户、竞争、产品、服务等环节相关的行为，都可以称为是营销的领域。为了能够准确将企业信息及时传递给目标客户，降低传播成本、增加市场效率，精准营销才随着市场要求而不断完善。
　　常见的精准营销手段有：EDM、搜索引擎、微博、SNS、精准广告等。在从事多年精准营销的宋青峰先生认为，企业及广告从业人员很多时候都未能将精准营销落到实处，只是从形式上下功夫，并未挖掘出所谓“精准”的实际价值。因本文中篇幅有限，所以只侧重介绍比较火爆的EDM和微博营销。

　　从精准营销到市场营销，似乎二者没有任何矛盾。但是，既然追求的是精准二字，关键的就是要保证目标受众的准确。而实际上，在应用各种精准营销形式时，企业或者是广告公司的营销人员都只是流于形式

　　例于：EDM是一种最普通最常见的营销手段，其市场价格也是五花八门。最低者甚至几百元能发几十万封邮件。但是发了EDM就算精准了吗？任何事情都有它的对立面，特别是EDM营销只要稍不留神，就会立刻成为人神共愤的“垃圾邮件”。轻者封端口，重者将直接影响品牌形象。企业在发EDM的时候，千万不要随便找一些号称能发邮件的个人或者机构，只看发送数字不看目标人群。

　  尽管如此，达芙妮仍试图通过加大官网的建设来提高线上份额。达芙妮官网的改版自今年4月开始，直至今日，仍未完成。至此，达芙妮电商已无法遏制业绩的不断下滑。据报道，2011年，达芙妮线上业务的总销售额约9000万元人民币，而2012年的销售目标仅为7000万元。

　　今年上半年，同店销售增长17%，而第二季的同店销售增长为14%，有放缓的趋势?今年，天猫店的销售额占到了达芙妮总销售额的8成，对于今年达芙妮销售额预估也并不乐观。值得注意的是，虽然达芙妮电商的销售额在下滑，但一直处于盈利状态。令部分被裁人员不解的是，既然是盈利的状态，为何还要裁员？无疑，耀点100的失败，对达芙妮电商最大的打击并非在金钱上，而是在心理上，部分高层已对电商业务失去了信心。

　　从达芙妮一系列的坎坷电商路中看出，管理决策的过失和迷茫的发展定位葬送了达芙妮的电商业务。电商渠道对于达芙妮来讲，或许仍旧是一块发展蓝海。但是如何载舟远航、乘风破浪，还看达芙妮是否能够对其电商事业有更充分的认识和更明智的决策。

　　真正要实现EDM营销，必须是在有充分详细的数据库中，精准到地区、性别、年龄段、职业范围、兴趣偏好甚至是购买纪录的人群。当然，要拥有这种数据库营销有漫长的路要走。

　　还有，时下最最火爆的微博营销。作者在这里说句不客气的，中国有很多自称微博营销大师或专业微博营销的企业。真能把微博营销的价值说明白的，恐怕一个人都找不出来。因为微博营销，原本就不是由市场需求驱动出现的，而是由媒体为了取悦网民再由媒体炒作形成的，这二者的供求关系完全是相反的。当然，任何平台只要拥有了受众，都有着传播价值。关键是，微博营销绝对不是每天发发水贴、转点大腕的绯闻、拼命@名人就可以实现精准的。一定要保持企业微博中内容发布的策略性和系统性，每天都保持着与网民的即时互动，有吸引网民给网民带来利益的活动。才能逐渐筛选出，真正对企业感兴趣的忠诚用户。

    目前，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。在价格战中苦苦“浴血奋战”的各路商业豪杰，更应该立足创造良性竞争的新商业模式，不断拓展各自企业的经营领域和整个价值链的范围。

　　由京东商城挑战苏宁、国美而打响的本次电商价格战，可谓一场电商与传统渠道商的较量。它将给传统零售商业模式带来什么？

　　与上世纪90年代的传统家电价格战相比，以京东为首的电商系价格战，是针对商业流通而非一般制造业发起的，带来的必将是商业模式和消费习惯的变革。一种新型的商业运作模式，必然会在发展中对传统的商业运作模式产生冲击。1978年至1993年，以个体经济为特性的“路边摊”盛行；1993年至2008 年，商厦模式兴起，逐渐形成以多元综合为特性的门店销售模式；而2008年之后，网络销售成为新生事物，经过数年来的迅猛发展，如今已开始抢占商厦模式下的市场份额。

　　据悉，2011年9月，太平洋百货宣布，因无法应对上涨的租金，其位于北京三里屯黄金地段的太平洋百货盈科店正式关张；今年5月，上海第一百货淮海店关门停业；8月，位于四川北路南段的春天百货商场关闭……这些曾经辉煌一时的百货店之所以选择悲情离场，除了租金上涨这一主要原因之外，一个导火索就是外来电子商务的巨大冲击。至此，传统零售关系发生了很大的变化。对于一个缺乏可持续健康发展生态链的产业而言，除了价格战之外，似乎并没有太多的选择。打价格战可能死，但不打价格战一定死。当然，任何一场战争，需要有人为此埋单。对于京东而言，费用的提供者是京东的战略投资者，而苏宁也刚刚在资本市场完成了增发，并且还要发行债券。2005年，亚马逊入主卓越。从此，卓越的发展策略发生巨大改变，系统逐步改进，小而精的策略也转变成了大而全的亚马逊全球策略。当年的卓越只有图书、音像、教育等6个门类，根据其官方资料，现在其商品已扩展到28个品类、超过500万种产品；当当的官方资料则显示其有10几大类、100多万个商品。

　　充裕的资金、人才优势以及技术的输入让卓越在低调中得到壮大，和当当的竞争关系也在逐步发生变化。根据其财报，当当2011年总营收36亿元，增长率 59%；由于亚马逊中国从来不公开数据，无以得知其具体的财务数据，但其CEO王汉化此前在采访时曾指出，这家公司过去年几年的平均增长率都超过 100%。

　　在这两家公司关系跌宕的历程中，价格战是他们彰显实力的重要手段。在过去的十年中，我们可以看到他们不断在借助店庆、节日进行免运费、打折促销，转身也会看到对手第一时间迅速跟进。到2006年，价格战的故事有了更深刻的诠释者：这一年，京东来了。从2006年开始，京东商城通过低价策略快速杀入，由于其切入的品类是3C数码和家电，因此其在销售规模上快速地超越了以图书、音像起家的当当和亚马逊这几家B2C老兵。原因是家电、 3C的客单价远高于当当、亚马逊。京东一下子成为中国B2C的标杆，其发展速度被誉为京东速度，模式被其他企业不断模仿。所有的关键点都在一个问题上：资金。作为上市公司，苏宁可以通过增发、股权质押从二级市场“抽血”，但这也有副作用：一旦2013年苏宁易购不能“上岸”、给上市公司增值，苏宁的资金流也会有问题；同理京东虽然是现在体量最大的中国独立B2C，但如果今年不能有效阻击苏宁，2013其上市进程也将会异常艰难。

　　解决问题的办法也只有一个：价格战。这也是其迄今能动用的惟一一个手段，其背景是电商模式是建立在中国用户对价格的认可上。

　　虽然资本寒冬到来之后，B2C可以用毛利去说明自己的竞争力，但作为零售行业，规模依然是这个世界里的第一门槛和衡量标准。只有拥有了更高的销售能力，一个公司才能够有足够强大的议价能力，而规模与议价能力成正比。由此可以想见，2012年下半年的价格战将会多么惨烈，8.15的价格战只是一个开始而已。大家电是苏宁和国美的强势品类，也是开启价格战的品类，后期在这个领域的争夺仍会持续；3C数码和百货类的竞争也将在今年下半年逐步开展。在8.15价格战中缺失的几个主角，如天猫、亚马逊和当当们未来也将会在各自的优势品类上展开更惨烈的争夺。中国的电商行业一直被冠以规模至上的理念，通过不断的价格战和规模战，似乎在给投资人、创业者、卖家、消费者传递一种观念：规模最终将提升这个行业的竞争门槛。这种主流的思维提倡大而全激进增长，而忽视由众多中小卖家构成的多样性。

　　几年以后，中国的消费者将更为挑剔，以便宜、折扣为卖点的商业模式并不足以吸引他们。怎样才能从盲目做大规模回归到产品品质、个性化、多样性以及消费者黏性上来？淘宝提出了另一种商业模式：从头部卖家转向长尾多样性和互动性的打造，也就是挖掘淘宝上小而美的企业。

　　如何让这些具备个性、小而美的商品展现在消费者面前，提升消费者的黏性？淘宝一直在探索SNS的可能性。在淘宝上，消费者一般根据search和list功能来搜索需要的商品，搜索结果一般根据爆款、销量进行排名。对于一些个性化、小众的产品而言，这种搜索方式并不占优势。尽管蘑菇街、美丽说、逛等外部导购网站一定程度上覆盖到了这些商品，但是对于淘宝8亿量级的商品来说，这只是杯水车薪。更有可能的是，从搜索、 list、导购、社会化等各个维度切入，让这些个性化的商品和店铺有更多的展示机会。例如，在搜索功能中，推出搜索我买过的店铺，搜索我收藏过的店铺，搜索我的好友分享过的店铺等个性化搜索。给卖家更多放权，赋予卖家创造力。从达芙妮的电商发展线可以看出，耀点100是达芙妮电商的"重头戏"。耀点100拿到达芙妮千万投资后，凭借其低价策略，在初期的B2C市场上有所斩获，但好势头仅维持了几个月。耀点100在半年时间内，就烧完了首轮的全部投资。2011年上半年，当耀点100再次找到达芙妮方面请求继续融资时，达芙妮虽然拒绝，却在其他方面给予了耀点100更大的支持。据相关人士介绍，达芙妮有很大一部分鞋款专供给耀点100,禁止在其他渠道销售，并让耀点100可以自由选款的权利。

　　最极端的表现是：2011年底，达芙妮电商部门在关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道后，转而全力支持耀点100。据有关人士爆料，"耀点100没钱进货的时候，我们就先借货给他们卖。"

　　将大部分资源倾注于耀点100，也让达芙妮电商彻底迷失了方向。达芙妮电子商务总经理王玉凤离职后，原耀点100高管陈炳文曾短暂入主一个月后，替换为企业内部一位主管销售的副总兼管，但形同虚设，难以维持。

　　水可载舟，亦可覆舟。传统企业到底如何纵情闯荡电商蓝海，并不能仅靠资本和心气。并不是在网上开店就表示进入电商。管仙汕指出"电商要成功，最关键的是带给客户一种购买沟通的体验。如果企业品牌只是把电商作为一个低价甩货的平台，消费者在短时间内确实会一拥而上。但是在目前商品库存量增加，实体店又在加大打折力度的情况下，电商的价格未必会比实体店有价格优势。”“小而美的店铺或者小而美的商品并不是纯粹的卖货，这些独具个性的商品和店铺的背后是人，是卖家和买家在情感上的交流和捆绑。”这是唐宋对于小而美的阐释。
　　相比大卖家和品牌商，小而美的店铺更容易创造一种互动的氛围。用户和卖家的关系被简化为买家—商品—卖家。买家有自己的精神需求，卖家卖自己的理念，商品作为核心纽带将两者联系起来。这种关系中，淘宝不再仅仅是一个交易的平台，更是一个可以“玩”起来的平台，包含着用户方方面面的需求。

　　而回归到公司层面，在流量越来越难获取的今天，新用户的引入成本在不断上升，对于占据中国电商大半壁江山的淘宝来说，金矿已在，需要的是提升用户的黏性、回头率等指标。
　　淘宝的由小变大得益于品类的众多。2012年，淘宝上共有几百万家店铺，商品数已达8亿件，海量的商品也面临产品严重同质化的问题。

　　以淘宝上的男装为例，淘宝上的商品数量是2000万件，但是如果将这些商品进行合并，其中93%是一样的，也就是说，2000万的商品中，只有一百多万的商品是个性商品，大量商品是重叠的。这些重叠商品因为搜索排名、爆款而获得了绝大多数的流量，而一百多万的个性商品却淹没在海量商品中。

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